下属A，工作能力不错就是协调能力比较差，很多跨部门的工作推进协作总是完成质量不好。一次安排他做一份年终的分析报告，过程需要协调财务部门提供一些数据，并且数据量比较庞大复杂会给财务增加一定工作量。
他在协调过程中就直接找到会计没有思考也没有包装，简单直白的就说自己工作需要让对方想办法提供一下相关数据，对方则以当前很忙没法提供。而后A就直接反馈给我，没办法我就亲自出面去找财务经理沟通，最终财务经理安排他人给与资料的提供。
这个场景对于沟通协调能力较弱的人来讲其实很熟悉，只是面对的事情不一样而已。
大多数协调能力弱的人在面对需要协调的工作时，往往就是单纯的传递信息给对方，在得不到支持后又直接反馈上级，最终上级不得部自己出面解决。这既没有解决问题又反向给上级增加了工作任务、还因让上级出面间接让上级欠了别人一个职场人情债，不管是在于解决问题的质量效率上，还是上级对其的评价上，都会带来不好的结果，最终自己发展受到影响。
往往协调能力弱的人，在工作协调过程中会有这样一些情形存在：
1、 害怕协调害怕被拒绝
在面对很容易协调的事情或者很容易协调的人，那种情形可能称不上协调，因为开个口别人就很容易答应，而在面对比较难搞定的人或者需要别人配置甚至牺牲一定资源才能帮助你的时候，这才叫协调。
而协调能力弱的人，往往因为在以往协调工作中被拒绝、被否定所以对待困难的协调工作时，比较抗拒或者惧怕。这样的心理产生，可以说协调工作已经失败一半，因为惧怕心理容易改变我们的协调策略，很多时候会因为困难而止步不前，进而放弃。
2、 仅仅当个传话筒
就如同案例中情形一样，协调能力弱的人在协调工作中往往缺乏方法、思路，就一根筋的当个传话筒，领导安排或者工作需要什么就直接去找到他人，然后少有思考而是传话筒似的提出需求。
“传话筒”是一种低价值状态，本质上不能解决问题，最后还得把责任推向上级，甚至是一种让上级不满意的工作状态。
3、被拒绝后就找上级出面，有如解脱
对于协调能力弱的人甚至还有一种心理状态：面对很难协调的人或事，甚至希望对方很干脆直接的拒绝自己，这样自己就有理由向自己的上级回报对方拒绝，需要上级出马，有如一种解脱。
然而这本质上是一种责任的推脱，对于自己应当做到的事情、应该做的事情因为自身缺乏相关的技能而讲责任进行转移，长此以往上级就会不满意下级的能力及输出结果。
这些表现形式，底层来看也是因为缺乏了工作协调能力的方法逻辑才形成了这样的状态。提高工作协调能力从这些状态出发，方法原则包括以下5点：
1、建立不怕被拒绝的心态
往往因为害怕拒绝，所以在面对难以协调的工作时，我们就会在协调的工作上蜻蜓点水、浅尝辄止，这样的出发点必定不会有及格的协调结果，完全就是看运气，看天吃饭。所以首先需要建立一种“抗性”，也就是面对难以说服难以沟通的人，打破害怕的屏障，建立越困难越积极的状态。
构建这样的心理状态，先要能够放下“自我”，从本质上来说很多人害怕的拒绝，其实是把自己当成了拒绝的对象，也就是认为对方拒绝这件事情是对自己的否定，甚至是对自己的一种不认同。再加上协调能力弱的人大多数会显得脸皮薄，所以也就加剧了这种感觉。
所以，需要变得脸皮厚一些，要知道对方拒绝的是这件事情，和你无关、和你自身各种状态无关。
其次，拒绝在职场上是一种常态，在你看得到或者看不到的角角落落每个人都在被拒绝的，拒绝代表不了什么，你也并不会因为决绝他人而对他人有所低看、也不会因为某个人被拒绝而对他指指点点。
所以拒绝并不意味着对自身的否定，这些都是自己给自己的压力，所以放下自我，建立不怕被拒绝的能力。
2、沟通协调要先换位思考
这恐怕是很多协调能力不足的人忽略的一个步骤，因为忽略这个步骤则在工作协调中遇到拒绝就不知所措则结束拒绝，很多时候的拒绝其实找到对方立场、拒绝的原因是可以搞定的。
去年公司要做年会由我所在部门负责，在年会的筹备上需要负责搬运很多物资，我让参与筹备下属B去找生产部经理临时借调一些人手来帮帮忙。B字找到生产经理说了情况后，生产经理则予以拒绝，理由是生产员工本就很辛苦，每天都是加班，下班后得让他们轻松一点，其次公司其他部门也有很多人，可以去找其他部门协调支援。
面对这样的拒绝，B一下子语塞也不知道怎么应对，协调也就由此打住。回过头后在我亲自请求生产经理帮忙时一方面解释其他部门都是女性比较多不太适合，其次整个搬运东西并不多，十来个人帮忙也就不到半个小时时间就能搞定的。期间生产经理也半推半就的说了一些理由和说辞但是也都有一些应对的思路，最后顺利搞定。
也许这个过程中作为经理来应对，确实是在协调的身份上有一定帮助，但是这个案例重点在于说明我们在于他人沟通协调时，需要提前思考对方在处理这件事情上的立场、观点、可能拒绝的原因、需要耗费的资源等等，在思考这些问题后也再去找到应对的答案，更能在协调中说服他人。反过来看，我们都不为对方所思维，那么这种协调显得就很无理。
当然这种换位思考也是自我逻辑自洽的过程，如果自己的都得不到答案、自己都说服不了自己，那么去协调很可能也不会有结果，比如明明是自己应该做的事情自己也有能力做，这种不是协调的协调则不会得到任何回应。
3、沟通上要软，表达上要直
协调能力常常和另一个词组合在一起，那就是沟通，组合在一起叫做沟通协调能力，因为在工作的协调中不能脱离了沟通而独立存在。
从协调的本身看来，很多协调工作其实是需要他人的帮忙，是一种“有求于他人”的状态，因此协调工作时要适当的姿态放软。
曾经遇到过一个其他部门的同事，有一项工作是其部门本职工作，但是因为工作业务量大想要找到我们部门相关同事协助支持，而其开口则是一种命令式的口吻，“这项工作要请你们支持，请务必20号之间提交给我”。
面对这种本不是自己工作的协调，被请求者肯定会因为这样的态度予以拒绝的，并且还会产生很多矛盾冲突，所以在协调上需要适当的软化自己的姿态，告知对方自己的处境和需求，以及需要请求别人所做的事情。当然只要你的出发点、理由充分，这种“软”适当即可，不要变成了一种“祈求”，那就显得自己过于卑微。
然后在描述请求他人协助支持的事项时，也不要刻意委婉、躲闪，而是说明来意后简洁明了的呈现对方需要做什么、做什么什么样。有的人在讲之前冗长的套近乎、有的人则把事情前因后果、前世今生描述得很复杂，这样更让人觉得事情很复杂不利于说服他人，同时他人理解事情也带来很多障碍，只要一句话简单的说明背景，然后就说明需要对方协助执行的事情，以及简要的说明为何需要对方协助而不是其他人。
4、不轻易放弃，多次协调
拒绝是常态，面对拒绝我们则轻易放弃，即便是有了充分准备和系统方法，这仍旧不是上乘的协调能力。协调上还需要不轻易放弃，面对拒绝，能够在拒绝后进行下一次协调。
就像是谈判和买卖一样，一次拒绝就放弃那不是结果。要知道从心理学上来讲，二次沟通、三次沟通对于被协调者来说从心底里会放松、会逐步尝试接纳，所以会存在着一些销售行为多次拜访后存在成单的情形。协调工作也一样，要能够在拒绝后再进行多次的协调，这样就能提高协调成功的概率。
当然，这种第二次第三次的多次协调，不能够是重复之前的观点立场，那样就成为了一种纠缠，而是在后续的协调沟通中将对方的疑虑、顾虑进行剖析解决或者根据对方困难所存在的问题进行方案调整后的再协调。
5、协调的层级很重要，不要让对方反感
有这样一种协调让人窒息：不和部门负责人沟通直接找老板。
新媒体公司由李经理负责管理，是个独立运营的公司，当初也是其向老板提出要独立运作，财务、人力资源都要独立。后来因为其不懂人力方面相关技术，在人员团队上迟迟无法搭建完成，严重影响了业务的开展。
后来李经理想协调集团人力资源部门来帮忙招聘配置人才，甚至想直接借调集团人力资源部门的招聘团队过来几个月，这样就能高效的解决人才问题。但李经理没有直接找到集团人力资源部门的总监沟通协调，而是直接去找到老板提出这个想法和要求，老板则直接同意了。
最后老板单独叫了人力资源中心的总监告知相关要求后，并略带不满的说要人力资源部门多配合新媒体公司，原来是老板误以为新媒体的李经理已经找过了人力资源，不配合才找到老板那里的。
这种不与业务负责人沟通而是直接找到其上级的协调，让人窒息。问题有三：
1、不尊重当事的业务负责人，对于提出的需求要求很可能造成他人资源、业务冲突等等。
2、这是一种告状，不经过他人直接找他人上级，很可能会形成一种告状的效果，让他人被上级误会。
3、这是一种假借上级权利给他人安排工作的行为。不和当事部门负责人直接沟通，而是直接通过向其上级提出要求来安排，则是凌驾于他人之上的一种狐假虎威，令人反感。
还有另一种情形，就是当我们去协调层级比较低的基层执行者的时候，往往执行者要么不容易答应，因为你并不是对方的上级，这种协调变成了一种变向安排工作，要么其答应了，是对其上级的不尊重，到底谁是上级？
所以在面对协调的工作时，我们要找对对象，不要逾越。只要是比较困难的工作需要对方支持协作，那么找到部门负责人才是最适合的选项。这是对部门负责人的尊重，同时部门负责人也对下属业务很熟悉能够安排适合的人，并且通过部门负责人安排的事项才对下面执行的员工有约束力。
如果在协调部门负责人都不成功的情况下，才能够将协调对象进行提升，去协调更高层级的领导，当然，到那个步骤上出面的人也需要更高级别了。
以上是协调能力提升五个方法原则，总结一下：
1、建立不怕被拒绝的心态：拒绝否定的是事情本身，和人无关。
2、换位思考：思考对方可能拒绝的原因理由，才能有效应对。
3、沟通要软，表达要直：请求别人姿态软下来，需求描述直接清晰。
4、不轻易放弃，多次协调：面对拒绝尝试不同思路方法多次协调。
5、选对协调的层级：找部门负责人协调、不跨级。
