彼得•德鲁克认为：管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法。然而很多管理者却总是摸着石头过河，走一步算一步，这不仅极大地浪费了管理者自身的时间精力，也不利于团队的成长和发展。
下面给大家分享一些打造高效团队的实用管理策略！
1、领导忙死、下属累死？做好任务分解！
有180的学员问：“我是一家外贸公司的新晋管理者，目前管理三十多个人的团队。做了管理后，我发现自己越来越忙了，经常加班到很晚，但团队中大多数人都很闲，给人的感觉是工作不饱和。请问，我该如何管理好团队？驱动员工拿到更好的业务结果？”
解决思路：管理者因为能力越大，责任越大，忙是必然的。可若是团队中只有管理者一个人忙，其他人都很闲，这说明是管理出了问题。管理是通过他人拿结果，管理者需要推动整个团队完成工作目标。
那么，如何带好一个团队呢？
第一，转换角色认知。放弃身体力行、亲力亲为，管理者应该做下属和公司之间的联络人，不仅要阐明团队的目的和目标，还要了解下属的个人目标，创建和谐、信任、尊重的环境。
第二，学会把看似不可拆的任务分拆下去。要在非紧急的时候学会把工作拆下去，不是一大块的拆。其实很多时候，貌似不可拆的事情也是可以拆的，要在如何合理拆分上想办法。把员工的能力矩阵和任务矩阵作一个二维的表格，想办法用5个人顶1个人。
第三，做好目标管理。通过月度会、季度会平衡临时事件和长期目标，确保总体朝着预定的方向走。管理是带着一个团队在前进，经常调后面会跟着乱，所以要看得足够远。
2、如何做好目标导向？
问：“我刚接手了一个新项目部门，有点迷茫，想要先梳理一下业务目标，但不知道该从何处下手，参考什么标准，渠道数、用户数还是销售额 ？”
答：假定这个项目和销售部门有直接关系，从大的层面来看，业务目标一般包括过程目标和结果目标。
问题中所提及的渠道数，在整个业务营收的维度上，属于过程目标。但如果要追求渠道数，就需要将渠道数变为结果目标，然后再去倒推它的过程目标。同理，用户数和销售额也是如此。
这也是很多人在业务推进过程中，经常会产生目标和预测出现偏差的原因，一旦过程拆分得不够详细，就会导致结果达成异常困难。
需要重点注意的是，一定要反复推敲过程和结果，做到过程中有结果，结果中有过程。
最后，将与业务目标有关的相关指标提炼出最关键的内容，形成目标绩效考核，KPI、OKR，或者简单的任务清单模式都可以，反复检查、持续完善，这样才能不断向目标迈进。
3、团队不出业绩怎么办？注意过程管控！
问：“我原来是我们公司的业务冠军，最近公司把我提拔为了管理者，让我带团队。但我发现很多人来了好几个月，却始终做不出业绩，应该如何调整？”
答：很多人都会有类似的问题，自身能力很突出，但很少进行总结和复盘，未能将核心经验提炼出来。所以当他们真正带团队时，大家都只能看到无法完成业绩的结果。其实中间很多动作都被忽视了 。
比如一个新员工来到公司后三个月都没有业绩，这时管理者最应该做的就是当员工再去拜访客户时要陪访，通过追踪详细过程，明确到底是哪里出了问题：是心态、工作流程、拜访量，还是销售技能、准备资料?
一旦排除员工有“虚假的过程”，在发现他的问题后，要立即教他如何解决问题，然后进行跟踪，直到他养成习惯，帮助他成单。
一个有经验的管理者，会将结果拆成具体的过程，每天只需把控过程，员工哪里不会做，再进行针对性辅导。每天都统计报表，每天都找方法，如果真的将这个过程都做完了，基本上都能拿到确定性的成果。
4、管事之外，更要管人！
问：“我是某公司的一个销售经理，今年从销售经理（带10人）晋升到销售总监（带40人），除了业绩以外还需要做成哪些事情？”
答：过去是辅导一线员工，现在则要辅导基层干部，同时要确保基层干部能够有效辅导一线员工。管理者越往上晋升 ，越要关注人的成长，要将更多精力放在如何辅导好四个销售经理，同时也要监督销售经理的日常行为规范和人员辅导。
同时，因为晋升，管理者离市场更远了。在这个期间，如何保证决策能够帮助公司达成业绩指标，避免与一线和客户脱节，将会是管理者工作的核心重点。
在个人修炼方面，建议多学习一些针对于人力资源、高效工作，领导力等书籍或课程。至于团队管理策略，管理四个经理需要更高明的管理方法，要根据每个管理者的综合能力、性格特征、优点与短板进行不同的辅导。对于四个团队的搭建情况，也要考虑到横向的综合实力平均，还要注重优质头部的重点培养，建立人才的选用育留制度，跨部门的协作，中后台搭建等等。
