领导如何赢得团队的支持？给新任领导的团队管理建议

最近热播电视剧《安家》，讲述的是某知名房地产中介公司的大区经理房似锦，临危受命去挽救一家业绩不断下滑的门店，看了前面几集剧情，看到作为空降管理者房似锦的一系列经历，让人感受到了新任管理者的不易。

结合《安家》剧情，对新任管理者要面对的问题，提出几个建议，希望对读者能有所帮助。

一、获得管理职还需赢得权利

《安家》中，房似锦空降为店长，团队成员刚开始并没有心服口服，全力支持的她的工作，中间发生了很多冲突和矛盾。

作为管理者、一定要明白获得管理职位并不一定意味着获得了权利。

不要以为坐在领导的位置上，下属就会对你言听计从，心服口服，支持你的工作，否则就是拿着鸡毛当令箭。最后把自己搞成孤家寡人。

作为一个新任管理者，首先要面对的一个问题就是团队成员是否认可你的权威。

我们经常以为公司任命职位后，就会自然的获得权力，下属就会自然的服从，其实实际情况并非如此。

三国演义中，刘备三顾茅庐请出了诸葛亮，尽管作为老板的刘备对诸葛亮非常尊敬，拜为军师，要求所有人服从诸葛亮的管理，但关羽、张飞对诸葛亮并不买账，不但不尊敬诸葛亮，还冷嘲热讽，不听调令，诸葛亮不得已向刘备要了尚方宝剑，才勉强服众。

直到诸葛亮第一次用兵， 3000人马对战10万曹兵，火烧博望大败曹军，取得大胜，诸葛亮用实力证明了自己的能力，关张才真正从内心认可了这个军师，诸葛亮才算赢得了真正的领导权。

因此作为管理者要明白，职位并不代表权力，尤其是空降管理者，更是面对众多的阻力，得到管理职位只是第一步，还需要通过其他方式获得团队认可，从而获得实际权利。

现代管理学把领导者的权力分为5种类型：

硬权力：

合法权力：基于领导者拥有的正式职位或头衔，人们接受领导者发出命令或指导行动的权力。

奖赏权力：基于领导者给予或撤销奖赏的能力，人们为了获得想要的奖赏而服从。

强制权力：基于领导者惩罚或建议惩罚的能力，人们为了免受惩罚服从命令。

软权力：

专家权力：基于领导者的专业知识或技能；由于领导者的专业知识，人们信任并尊重他的决定。

参照权力：基于领导者的个人品质；人们钦佩并尊重领导者，愿意追随他，并且采纳他的观点。

前三种权力是职位赋予你的，但有这些还远远不够，你需要获得软权利，才能真正让下属心服口服，全力支持你的工作。

领导力，最终还是落实在“影响力”上。

领导者的职位只是一个称呼，一个名词，只有把适合或者匹配的影响力补上，才是一个合格的领导者，有领导力的领导者。

如何打造领导影响力呢？这就要因人而异了，有些人靠专业，有些人依靠人际能力，有些人靠个人魅力，比如马云，刘强东、马化腾、雷军都是不同风格的领导者，但他们都是出色的领导。

我们要从个人的优势出发，提高这个优势的影响力，让团队有所成长和进步，形成个人的影响力和领导力。

要获得真正的影响力，有以下几个方法：

1 、过硬的专业技能：领导者要有过硬的专业技能，发挥自己的专业特长，领导团队成长和进步，有让团队心服口服的能力，根据组织和部门的具体特点，结合自己个人的能力优势，确定你要在哪个方面获得自己的影响力。

2、适时指导：对员工工作中的问题要及时给予反馈和指导，让员工能够在工作中，及时修正自己的错误，得到快速提升。

3、及时分享：领导将自己和团队的工作经验，及时分享给团队，提高团队整体的工作能力。

4、保持进步：最后一点。领导者自身要不断学习，保持进步。现代企业多数属知识密集型，认知能力就是领导力，领导需要了解行业公司最新资讯，才能帮助组织确定合理的目标、制定正确的战略。

5、领导者要以身作则

领导者必须清楚的认识到，下属之所以会追随你，不是认同了你说的，纸上印的，而是认同了你做的。所以，领导者要格外注意种种行为背后所带来的影响。员工不会看你怎么说，而是看你怎么做，你倡导什么，就要自己身体力行先做到什么。

6、了解和关心下属：领导者要深入了解员工的具体情况，关心员工，帮助员工解决工作和生活中遇到的问题。

二、领导要先处理好和团队成员的关系

在《安家》中，房似锦刚到门店时，店里的员工将各种难题抛给她——难缠的客户，古怪的房子，各种刁难，等着看她的笑话。

剧中有一个情节，因为不熟悉情况，房似锦跟了一个单子，结果单子被抢。

结果团队所有人都落井下石，集体埋怨房似锦，连平时不敢说话的朱闪闪，也跟着数落房似锦。

心理学上说关系就是一切，一切都是关系，在管理中也是如此。

做为新任管理者，一定要认识到，到了一个公司，首先要处理的问题不是业务方面的问题，而是处理好与员工的关系，获得团队成员的接纳和认同。

多数情况下，空降领导者都会遭遇接手团队成员的抵触情绪。

毕竟原来的团队在一起工作了一段时间，有感情了，作为一个新来的领导，大家对你不了解，所以多少都会有一些防备甚至抵触心理。

比如原有团队里，有人可能觉得自己应该升职，心怀不满，还有些有些人替前任领导不平，这些都会导致团队对空降管理者的排斥心理，甚至敌对情绪。

如果处理不好，大家就会消极怠工、不服从管理、甚至明里暗里给你使绊子。

如果团队成员不支持，空降领导者再有才能，也很难取得成绩。

而要获得团队的认可和支持，最主要的是先建立关系，消除团队成员的敌对情绪。具体来说可以从以下几个方面着手：

1、尽快取得核心骨干的支持

每个团队里面总有一些优秀的人才，埋头做好手头的工作，他们关心的是领导对自己工作的支持，以及如何提高自己的绩效和能力。

空降管理者不能一下子争取到所有人的支持，但一定要先赢得核心员工的支持，这对自己开展工作非常有利。

2、注重私下沟通，相互了解

几乎多数人际矛盾都是因为沟通不畅造成的。如果能充分沟通，增进了解，就能消除大多数的

人际矛盾。

这种时候，私下沟通就是一个不错的办法。它可以让员工放下一些防备心理，增进彼此的了解程度。

在华为，就一直有一个传统。创始人任正非要求上级应该经常邀请下属吃饭，这样可以有效增加和员工间的沟通，有助于增进对彼此的了解，拉近情感。

3、为团队赢得一些利益

为团队赢得利益，比如为员工争取福利或公司政策方面的好处，是获得新团队支持的好办法。

这一点上Facebook副总裁桑德伯格就是一个很好的例子。

扎克伯格在创立脸书之后，无法应对庞杂的管理事务，这时他注意到了谷歌的全球副总裁桑德伯格。在经过简短交流后，扎克伯格就认定了要挖到桑德伯格来Facebook，他向桑德伯格发起了长达六周的“骚扰”，据说在六周之内请对方吃了50顿饭，终于挖到了这个他心仪的COO。扎克伯格说，没有她，脸书就不是一个完整的公司。

桑德伯格进入脸书工作后，媒体普遍不看好。她行事手段温和，在脸书这个工程师文化，界面至上的公司里，刚开始很受抵触。

但是桑德伯格不停地私下和员工沟通，和大家拉近关系，推销她的广告文化。据说，她常常穿梭在几百人的大办公室里，俯下身来和骨干员工交谈，宣扬她的理念。

经过一段时间的努力，公司员工开始理解和支桑德伯格的理念，终于脸书开始在文化和产品上转型，桑德伯格不负期望，成功帮助脸书盈利，扭亏为盈。

桑德伯格

三、推行改革，要注意节奏

在《安家》中，新店长房似锦到岗后，对店里原来的很多做法都做了调整，这激起了原业务团队激烈反对。

公司空降领导，一般都是因为原来领导者绩效不佳，所以派新任领导过来改善业绩，公司肯定是希望能够进行一番改革，以提升绩效。

因此管理者到任之后，必须改变原有的一些流程和做法，甚至对团队成员作出调整。

但是大多数人从内心深处是抵制改变的，因为很多人都习惯了旧模式，抗拒改变。具体来说大家抗拒改革无非有以下几个原因：

第一，怀旧，因为改革会改变原来旧有的模式，令许多人产生不适应。

第二，新的措施往往意味着更多的投入和付出，也意味着比以前更加的辛苦。

第三，改革会面临不确定性，人性深处是讨厌未知和不确定性的。

《安家》中，房似锦虽然没有和团队成员发生太大的矛盾和冲突，但在现实中，90、00后的员工往往都很个性，做事也比较情绪化，何况是一家业绩不好的公司，人心浮动，稍有不顺心，员工就会选择跳槽，离开。

很多空降管理者，就是因为改革措施过于激烈，结果欲速则不达，导致大量人员流失，给公司造成了不可挽回的损失，最后无法收场，只能自己辞职了事。

俗话说，新官上任三把火，很多空降经理没有烧出什么业绩，最后却把自己搭了进去。

没有经验的管理者往往会幻想一下子解决所有问题，所以一上任就推出各种新政策；他们往往低估了推进变革的难度，以为靠着一纸政令就可以让所有的事情一夕改变。

历史上，王安石变法、戊戌变法都是如此，变革者以为宣誓变革，宣传变革的重要性，再加上诏书、政令就可以解决所有的问题。

姑且不论下面的人支持与否，很多事情是牵一发而动全身，改革伊始，如果没有准备好后续配套措施，只会制造出更多问题，最后导致所有人对变革失去信心。

而那些成熟的领导都知道，任何改革都要循序渐进，不能操之过急，妄图一蹴而就。

但也不能因为改革的困难和风险就不作为，这样的话对上面又无法交代。

天下大事必作于细，天下难事必作于易，在公司推行改革也是一样，一定要注意方法和节奏，那些优秀的领导都明白这个道理。

具体来说，想要变革成功，要从以下几个方面着手：

1、明确变革的必要性

这一点很好理解，就是一开始就向员工阐明变革的必要性和重要性。

2、营造变革文化

这一点上，要从小事做起，逐步改变公司的团队文化。

如日本企业，为了提高生产效率，就先从最基本的5S（整理、整顿、清扫、清洁、安全）开始，改变大家做事的态度和整个生产的环境，建立注意品质的文化，并将这种文化通过各种宣传工具，如品质大会，看板，图示等等方式推广开去，逐渐建立起积极的公司文化。

3、确定变革的愿景

人们之所以愿意参与变革，是因为他们理解了变革的好处，明确了公司愿景，也明白了自己能从中得到的好处，所以才更愿意积极去顺应和做出改变。

所以，要想变革成功，从一开始就让员工明白变革的意义和好处，就显得尤为重要。

4、在公司中培养支持变革的核心骨干力量

不管你的工作做得多么充分，总会有人拒绝变革，支持变革的总是少数人。所以提前寻找支持变革的核心力量尤其重要。这样做有三个好处。

首先、你在公司里面不会被孤立，至少有人支持，无论是在开会还是在工作中都有人支持，这对变革的推进非常有帮助，；

其次、这些人可以在公司中起到表率作用。

第三、这些人能向其他人可以传递有利于改革的信息和言论。

5、改革要注意做事的节奏

变革要从小事开始做起，逐步推进。不要一下子想着解决所有的问题。找到切入点，以点带面，积累小胜，最终取得全面胜利。

《论语》说：“欲速则不达”，就是告诉我们做事不要急于求成，要循序渐进。

结合以上几点，我们来看一个变革成功的实际案例，是美国铝业如何从危机走出来的故事。1987年，由于存货积压，定价不合理，管理机构臃肿，官僚作风严重等多方面的问题，导致美国铝业公司濒临破产。

在这样的情况下，新CEO保罗奥尼尔临危受命，走马上任。在公司大会上，他没有谈及任何重大的改革举措，只制定了一个目标：将公司的工伤率降低为零。很多投资者认为保罗奥尼尔这项策略是错误的，一夜之间，美国铝业股票遭到大量抛售。

对于这项新政，保罗奥尼尔明确规定，一旦发生工伤事件，相关经理必须24小时内汇报给CEO，并且给出下次不发生事故的具体措施，做到的管理者升职加薪，做不到就撤职。

由于公司严格推行这项新政，员工们被迫自己开始了优化：比如自己减少汇报流程，方便快速汇报；比如自己提前制作预案，预防工伤事故发生；比如积极主动优化产品生产流程…结果不仅工伤率为零，同时公司的生产成本节省、效率提高，执行力，沟通效率，产品质量，员工的责任心等等都得到了提升，这都是降低工伤这一策略带来的一系列好处。

不久，美国铝业的业绩就翻了10倍。