一．召开时机：遇到新品且较大订单，疑难订单时；产销严重不平衡，生产负荷过重，产能满足不了订单需求或者订单严重不足时；原物料发生严重短缺，影响范围较广，影响较大时。
注意要点：大家各部门负责人都比较忙，订单评审主要是计划物控部门的主要职责，不是非常必要，不要轻易召集订单评审会议，按一般的的订单评审流程进行即可。每月不要超过4次。
二．会议召集及主持人：计划物控部经理。
三．参会部门：业务部，生产部，质量部，研发部，技术部（IE），计划物控部（含仓储，物流），采购部，财务部（必要时），总经理（必要时）。
四．会议组织及议程
1. 业务部介绍订单情况。主要从业务角度，讲明客户要求，订单内容，主要是特殊要求，以及此订单的难点。
2. 计划物控部（计划员）计划/公司的角度介绍订单，讲明此订单难点（在开会前一定已经过计划物控部内部的评审，准备），同时也说明为什么要召集此次会议，主要从以下几个方面讲述：
（1）研发进度（是否OK）（2）客户是否已经确认样品（3）试产如何安排（4）模具，治工具，特殊设备机器是否已经齐备（5）是否需要特殊物料及到位日期，是否有委外工序及安排（6）SOP/检验标准/生产相关图纸资料等的准备到位情况（7）订单所有物料全部齐套时间
3.计划物控部经理介绍此订单涉及的部门及工作（并非每个订单都涉及所有参会部门），有遗漏的相关部门补充（防止计划物控部经理因为对相关问题不专业而将某部门应该予以评审的事项遗漏评审而影响该订单）。
同时现场发放《订单评审表》给相关部门评审（此工作并非会议重点，会后各部门进行，此处主要是提示）。
4. 相关部门提出问题/困难/需要讨论解决事项
（1）研发进度：研发部门必须给到最终结束可试产日期；
（2）技术部门必须将图纸资料治工具准备妥当或者给到最终完成日期；
（3）生产/技术/采购/设备等部门必须给到新机器安装调试完毕的最终日期；
（4）采购部门必须外协供应商开发/到位日期；特殊物料厂家送样及供应商开发情况，采购部解决方案/时限；最终原物料的齐套到位日期；
（5）计划物控部门计算出人力需求情况以及与人力资源部门沟通后的人力预计到位情况；仓储物流相关注意事项；
（6）生产部门在介绍补充此订单必须注意或者解决的其他情况，防止遗漏；
（7）经过以上讨论后，财务部门与业务部门，计划物控部门核算订单单价，看是否有必要更改报价（在订单评审前，业务已经给客户报过价）。
5. 各部门会上充分讨论，对涉及部门事项都设定完成时限。
其目的计划物控部经理与业务部商议，看是否需在会议上形成此订单最终交期，或者会后沟通再定。
能确定最终交期的，尽量会上确定，那么订单评审完毕；因为个别部门涉及事项不能会上确定完成时限的，予以记录，会后沟通并形成会议追踪事项，并由计划物控部追踪。会后的《订单评审表》各部门评审后于次日下班前交计划物控部汇总，评审。最终计划物控部综考量合各方面信息，形成此订单的交付客户交期，回复业务部门来回复客户。
注意：此最终评审出来的订单交期，如果与公司标准交期相去甚远，业务部门有权拒绝。引起业务部门/客户的异议/拒绝后，先由计划物控部研究瓶颈时间，单独与相关沟通解决；必要时，报总经理，同时再次召集二次评审会议，直至交期问题解决。
6. 计划物控部整理此订单问题部门的相关最终完成时限，形成《**订单评审会议事项追踪表》，由计划员跟进追踪；同时根据最迟项目的完成时限，与相关方及业务部门协商后，形成订单交期，回复给业务部门回复客户。
7. 计划员按表追踪各部门按期完成，否则及延误到订单；发现有未按期完成事项，立即告知计划物控部经理并予以评估，看是否影响到订单交期。如果影响，则再次小范围召集订单评审会议，协商解决；确实无法解决的，只能报业务部门，与客户沟通，延迟交期，此为下下策了。
五. 会议要点及难点
1. 涉及部门的完成时限，往往要求在会议上确定，以便在会议上得到订单最终交期，避免屡次开会以及交期迟迟不能回复客户。而多数时候相关部门往往不能在会上确定交期。原因往往是：情况不熟，数据不清，自我保护，有相关事项未确定等。
2. 出于自我保护，相关部门给到的完成时限往往较长，按其推算回复订单最终交期，都会引起业务/客户的不满，这里需要提前制定好各方面细化的公司时限标准，以及会议主持人有较高的威望及相关经验技巧。
3. 相关部门都比较忙，召集这样一次会议并不容易。因为订单的不确定性，又不能将此会议固定为定期会议。
所以每次会议要准备充分，沟通充分，开出效果，会后一定要跟踪落实并及时进行调整，沟通，让会议真正取得实效，使此会议具有长久生命力。
