现在很多企业热衷于搞大数据建设，数字化转型。什么数字赋能，大数据，打造数字化工厂，智慧仓库，智慧物流，各种高新科技概念一大堆。
如同十多年前制造企业热衷的丰田模式，精益生产，阿米巴经营，6个西格玛…不管工厂适不适合，需不需要，一哄而上；搞管理的言必称马列，这些概念，你不信手拈来随时来上一段，你都不好意思说你会工厂管理。
而对5S管理这种简单有效的管理变革，却不屑一顾； 有的把5S搞得走样变形，搞什么“6S”，“7S”，甚至有的企业还有“10S”,20S",听着都吓人。大多流于形式，没有实效。
5S最初从日本传来，就是简简单单的“整理，整顿，清洁，素养”。没有什么“6S”甚至“7S”。那都是传入中国后，被添油加醋，牵强附会加上的。
个人认为，简简单单，正本清源做好5S管理就行了。它会让公.司的管理，特别是生产部门的管理上一个台阶，让企业获得看得见的效益。
什么“安全”“节约”，可以以其他的管理方式去推动，因为它们与5S关联性不大，没必要强行与5S捆绑在一起。
那么，怎么在企业推行管理5S呢？我认为按以下四个步骤进行。
1. 成立5S推行小组
这是首要的。5S推行委员会在公.司领导下工作，负责推动和领导公.司5S推行管理工作。由各部门负责人或指定人员担任委员，一般5-7人即可。工作向总经理汇报工作。
5S推行组组长由对5S工作有较深入理解并有一定推行经验的公.司部门负责人担任。
要点： 既然推行此工作，就会产生一些成本支出。例如先进评比的奖励费用；宣传标语的印刷；；推委会委员要付出一定的劳动，有时甚至要加班，应该给予一定的津贴。不宜过多，每月50--100元为宜，记入工资发放。
由推委会列好计划，向公.司申请，合理使用，定期公布收支情况。
2. 制定5S推进计划工作计划
推行小组组长领导推行小组起草制定工作计划，即公.司的《5S推进计划》。
什么时候5S全员宣传？多长时间？（一般两周）；什么时候开始试运行？多长时间？（一般一个月）；什么时候正式开始评比？多久一次？（每周一次）；各部门哪些区域列入考核评比？（生产车间，各办公室，仓库，……）
推委会如何运行？多久开一次会？如何进行评比？……
要点：应该由推行小组制定《5S推行管理办法》，尽量详细清楚地说明规定，从公.司层面提供制度保障。
3. 制订《5S检查评比表》
先充分调研分析所有厂区情况，依据5S的内涵精神，制定切合实际的详细的各项检查和评分标准，制订《5S检查评比表》。
表格《5S检查评比表》可以这样制定
按5S的5项内容，分为五大项，每一大项再予以细分，每一细分项先赋予此项分值（满分），然后分别列明哪种情况得几分，考评者对照现场，看属于哪种情况，再对照得分，最后汇总。
例如：第一项整理：分值20分。再细分为：工作场所的整理（5分）；物料/料架/设备的整理（5分）；办公桌/台/文件柜的整理（5分）；通道的整理（5分）。
比如工作场所的整理：什么状况得5分，什么状况得4分，什么状况得3分，什么状况得2分，什么状况得1分，什么状况得0分。其他项目同然。最后汇总得分。
这样，就尽量减少了考评者的主观成分，尽量让考评分数客观，容易让被考评者接受。
也可以不再区分5S的5大项，但是依循5S的内容，详细列明检查评比的项目（比如从1--20共20项）和评分标准。
表格制定出来后要与各部门负责人充分沟通，听取意见。定稿后在检查评比前一周发放到各部门，便于各部门学习领会，对照检查整改准备。
要点：先充分调研，再制定合理细化《5S检查评比表》是关键要点。
4. 开始5S的考核评比
每周进行一次各部门评比，时间不定，提前1小时通知。
推委会成员即每次评比的评委，可以邀请部门负责人参加作为评委。现场考评打分时各自独立观察打分，各考评者可以互相交流，可以与被考评部门员工领导交流，但是打分独立。评比结果取各位评委的打分平均值。
奖品为实物，水杯，毛巾，洗衣粉等等。还可以印上宣传标语。代价不高，网上也容易购.买。
别忘了一定要有流动奖旗/奖杯，每周流动。 前面是物质奖励，这是精神奖励，比物资奖励更重要！奖品发到每个人，后者发到部门。
到年底，获得奖励次数最多的部门，获得年度的优胜奖杯，发到部门，永久留存。
要点：（1）在推行初期，只搞奖励，不予处罚。奖励了做得好的，等于处罚了做得差的。目的是减少推行的阻力。
（2）在推行初期，先搞定期评比，固定时间。等大家对5S工作比较熟悉了，评比标准相对熟悉了，再搞不定期检查评比。防止形式主义，应付检查，钻制度的漏洞。
5. 评比结果意见分歧的处理
评结果公布后，被考评部门有权查阅考评表格。对结果有意见时，由推委会讨论解决。
按细化的标准，每次打分，各评委对同一区域某个被评点的打分分数分歧不会大；就算有分歧，上下两个级别之间差异也只有1-2分，对整体的结果影响很小，所以每次打分评比下来，结果基本是公正合理的。
但是，也难免有工作的疏漏和被考评者不同的意见。
当推委会收到意见后，推委会主任组织推委会，检查分析讨论，最后决定是否接受意见。如果接受，调整评比结果并向被考评部门致歉；如果不接受，向被考评部门说明理由。
尽量让分歧得到解决问题。让意见部门心悦诚服。否则会降低推委会权威，增加后续5S工作推行难度。
要点：必须让全体成员认识到，任何标准，任何检查评比都有它的局限性，不可能做到绝对的公平公正。对同一个场所状况的评比，各人的看法，理解都会有一定的差别。我们详细制定表格与评分标准的目的，就是要尽量减少这种差别。
这就是中小企业推行5S的大致流程。
如果一个企业连5S这样简单，有效，低成本的管理变革都做不好，我们还高谈什么“战略管理”“数字化转型”，做世界500强，做百年基业呢？
让我们再把5S以简单，易记的方式重温一遍：
整理：区分工作场所要的和不要的
整顿：留下要的，扔掉不要的
清扫：把工作场所打扫干净
清洁：保持清扫的成果
素养：把前面的4S形成自觉自愿的行为习惯
