一、何谓绩效考核？
绩效考核，指的是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是绩效管理中的一环。
绩效考核，也可以叫绩效评价、绩效评估或绩效考评，是企业将团队或个人对企业发展和战略实现的贡献情况转化成一套标准的、可实施、可执行的绩效水平衡量体系，并在一段时期内，对企业目标的达成情况、对个人工作成绩和工作能力做出判断。
二、企业推行绩效考核的目的和管理价值是什么？
1.绩效考核是人员聘用的依据；
2.绩效考核是人员职务升降的依据；
3.绩效考核是人员培训的依据；
4.绩效考核是确定劳动报酬的依据；
5.绩效考核是人员激励的手段；
6.绩效考核与企业、个人未来发展相联系。
三、企业推行绩效考核的重要性和必要性
（一）绩效考核的重要性
绩效考核是企业绩效管理的关键环节，能够有效地把员工的工作表现与业绩、薪酬相关联，从而很好的凸显出企业薪酬管理的公平性和激励性，有利于在企业内部形成良好的竞争氛围，激励员工积极工作。
1、绩效考核有利于企业战略目标的实现，促进企业成长。
通过企业战略目标的分解，使每个部门以及个人都对公司的经营目标负责，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。不少企业启动了绩效管理应用，结合OKR，企业能根据业务灵活建立目标实现周期，员工实时调整关键结果的进度，领导再根据关键结果进行评分，公司所有人的OKR公开透明，以目标地图展开。
2、绩效考核有助于企业培养人才、留住人才。
通过绩效考核，企业能够筛选出优秀的骨干人才，淘汰跟不上企业发展的员工，使得企业的发展得到良性循环。与此同时，利用绩效考核还能了解的员工优劣势，明白员工培训需要，进而针对性制订切实可行的培训计划。
3、绩效考核可作为评薪定级的依据，有效激励人员。
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。很多企业会把绩效考核系统与薪酬结算以及各种业务数据进行打通，根据企业实际需求配置考核指标、考核维度和权重，从而更科学也更效率地实现了绩效考核与评薪定级相关联。
（二）绩效考核的必要性
1、对员工的反馈。
绩效考核为员工提供有关工作绩效的数量和质量的反馈。若是没有这些信息，员工对自己的工作表现如何，以及如何改进自己的工作就知之甚少。
2、自我发展。
绩效考核能够作为员工自我发展的辅助手段。个人可以了解到别人眼中的自己的优势和劣势，并可以启动自我改进计划。
3、奖励制度。
绩效考核是组织奖励制度的基础，尤其是基于业绩的薪酬计划。
4、人事决策。
绩效考核还具有与人事相关的功能。在进行人事决策时，如升职、调职、解聘等，绩效考核可以发挥相当大的作用。雇主可以根据个人才能和缺点的信息做出选择。此外，考核制度还可以帮助管理层评价其选拔和安置职能的有效性。如果新聘用的员工普遍表现不佳，管理者就应该考虑当初是否聘用了合适的人。
5、培训和发展。
绩效考核能够帮助管理者发现员工在某些方面缺乏关键的技能，无论是近期还是未来的绩效。在这些情况下，可以制定新的或修订的培训计划，以进一步开发公司的人力资源。
三、绩效考核常用的方法有哪些？
绩效考核方法有很多种，具体实践应用，一定要考虑企业所处不同的发展阶段、组织结构和企业文化等因素，常用方法主要有以下几种：
（一）KPI关键业绩指标：
是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
KPI主要来源于两个方面：一方面来源于企业的战略目标；另一方面来源于部门和岗位的职责。
缺点是重考核重激励，高目标低激励，做减法多压力，因此落地难，员工容易产生抵触情绪。适用于以目标为导向的岗位，在强势企业比较有价值。
（二）BSC平衡计分卡：
将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为达成企业战略目标建立起可靠的执行基础。主要是围绕企业的战略目标，从财务、业务流程、学习与成长、顾客这四个维度对企业进行全面的测评。
缺点是不能独立使用，必须与KPI、KSF组合应用。主要适用于管理层岗位。
（三）OKR目标与关键成果：
主要用于目标管理，从公司层面往团队层面再往个人层面逐级分解目标，使全公司所有人都朝着共同的目标和方向努力。OKR通常被定义为绩效评估模式。
缺点：焦点在过程和关键动作，但缺少考核激励，员工动力不足。适用于以项目为主要经营单位的大小企业。
（四）KSF关键成功因子，又称薪酬全绩效模式。
将员工要的薪酬与公司要的绩效进行全面融合，寻找两者关注的平衡点，从而形成利益的共同体，实现共创共赢。因此，KSF不仅着眼于绩效优化，更致力于同步提升员工收入，激发员工士气和创造力。考核数据相对清晰，是否推行依赖老板的格局和管理层的心态。适用于管理层岗位，中小微企业均适用。
（五）产值量化薪酬模式（PPV）
PPV（Personal Production value）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。适用于企业二线智能员工。
1、PPV薪酬模式的设计原理：
（1）多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；让每一个员工工作量饱和起来，不应该出现一天上班8小时，真正工作时间只有3、4个小时。
（2）一专多能、一人多岗：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值；
（3）复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会
（4）企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。
如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。
2、二线操作层员工的产值设计：
（1）实产值：直接创造企业收入的产值，如销售额、产值等；
（2）虚产值：不能直接对应收入的工作量，如行政服务、财务服务等；
（3）公共产值：可以开放给其它岗位的产值；
（4）岗位产值：仅限指定岗位完成的产值；
（6）可明确定价产值：易测量且有明确测量意义的产值；
（7）打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。
3、PPV薪酬模式的优势：
（1）公司能按实际工作量配置员工，减少人效浪费；
（2）员工可以在不影响本职工作情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪；
（3）所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必对结果负责；
（4）老板不再为员工如何加薪而操心，二是将加工资改变为增加价值点和产值项目；
（5）根据结果核算员工的劳动报酬，员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值；
四、绩效考核等同于绩效管理吗？
1.两者是不能等同的；
绩效考核，重视结果—突出绩效—结果为导向；
绩效管理，重视过程—控制过程—过程是保证。
2.绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括KPI、BSC、OKR、KSF考核等。绩效考核只是绩效管理过程中的一种手段。
3.绩效管理是指各级管理者和员工为了达到某项目标，共同参与的绩效目标选择、绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环管理过程。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，也不是为了涨工资，这都是手段；绩效管理是要持续提升个人、组织和企业的绩效，实现企业发展目标的过程控制。
五、绩效考核过程中常见的问题
1、绩效考核目的不明确。
许多企业的考核目的不明确，有时甚至是为了考核，考核方和被考核方未能充分清楚地理解绩效考核只是一种管理手段，本身并不是管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设置、权重设置等方面无相关性，随机性突出，往往只反映领导意志和个人好恶，绩效考核体系缺乏严肃性，任意变更，难以保证政策的连续一致性。
2、绩效考核缺乏标准。
很多企业的绩效考核标准过于模糊，表现为缺乏标准、标准走样、难以准确量化等。因此，很容易导致不全面、不客观、不公平的判断，很难说服被考核人员说服考核结果。
3、绩效考核方法单一。
在许多企业的考核实践中，通常是上级对下属进行考核。考核者的个人偏见或偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。有时候，由于缺乏相关信息，考核者很难给出令人信服的考核意见，甚至会引起上下级关系的紧张。
要对员工进行科学、全面的评价，往往需要从多个角度进行观察和判断。考核人员一般应包括被考核人员的上级、同事、下属、被考核人员本人和客户进行360度的综合考核，以获得相对客观、全面、准确的考核意见。由于考核人员缺乏足够的时间和机会了解员工的工作行为，单一的考核人员往往缺乏足够的动力和能力进行详细的考核，往往导致考核结果失真。
4、员工对考核制度缺乏理解。
一些企业在制定和实施新的绩效体系时，不注意及时、细致、有效的沟通。员工对绩效考核体系的管理思想和行为取向不明确，往往产生各种曲解和敌意，对实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性、客观性和公平性表示强烈质疑，对体系的理解产生心理和操作扭曲。
5、考核过程形式化。
许多企业已经制定并实施了完整的绩效考核工作，但许多员工认为绩效考核只是一种形式，所谓的领导说你可以，你就可以;没有人真正认真客观地分析考核结果，没有真正利用绩效考核过程和结果帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面有效提高。
6、考核结果无反馈。
考核结果无反馈一般有两种表现形式：
第一种形式是：考核人员不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核人员。被考核人员不知道考核人员对自己的哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。这种情况往往是考核人员担心反馈会引起下属的不满，在未来的工作中采取不合作或敌对的工作态度;也可能是考核结果本身没有令人信服的事实，只有领导意见才能得出结论，担心反馈会引起巨大的争议。
第二种形式是：考核人员无意识或无法将考核结果反馈给被考核人员。这种情况往往是由于考核人员本人未能真正理解人力资源绩效考核的意义和目的，以及缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，考核人员没有能力和勇气反馈绩效考核结果。
(完)
