人力资源部经理的职责
本文介绍了人力资源部经理的头衔与职位含金量、人力资源部的部门职责、人力资源部经理的职位说明书、人力资源部经理的压力(业务部门对人力资源部的建议要求)。
人力资源部经理的头衔与职位含金量
人力资源经理是人力资源部经理吗
在名片、简历上，有时可见某人的头衔是人力资源经理。基本上可以判断，担任过人力资源经理的人没有担任过人力资源部经理。两者相比，少了一个“部”字，虽说一字之差，但职位的含金量差别却很大。
人力资源经理(HR经理，很早以前叫人事经理)，与财务经理、采购经理、IT经理、行政经理类似，是一种职类或泛称。自从人事经理改为人力资源经理后，现在所说的人事经理，便特指人事模块的主管，职责范围缩小了。
从概念的角度来说，人力资源经理比人力资源部经理要宽泛，因为它有层级上的划分，从主管到部门经理甚至总监。简历上标明的人力资源经理，真实职位很可能是主管(高级主管、资深主管)、模块经理(高级经理、资深经理)、经理助理、副经理等。这种模糊、虚高的写法，是一种避实就虚的求职技巧。
从人力资源经理到人力资源部经理，要突出的是：部门经理，正职。
人力资源部经理称呼的变化
很早以前，人力资源部经理也叫人事处处长、人事科科长、劳资处处长、劳资科科长，后来叫人力资源部经理、部长，并逐渐流行开来，也有主任这一叫法。
再后来，凡属集团公.司性质的单位，基本上都改叫人力资源部总经理、人力资源中心总经理，也有的公.司直接改为人力资源总监。虽然不叫人力资源部经理，但职位类似行政人事部经理、综合管理部经理、办公室主任、办公室副主任、总经理助理、总裁助理。
人力资源部经理的职位含金量
不管职位如何称谓，关键还是要看职位含金量、公.司规模(产值、人员)、汇报关系、直接下属等，最终还要看年收入和权限、掌握的公.司信息、与高层之间的互动等。
人力资源部的部门职责
关于人力资源部的部门职责，某民营公.司归纳为三个方面：人力资源规划、人力资源管理体系的构建、人力资源日常管理，具体如下所述。
1.组织制定公.司人力资源规划与方案及实施目标
(1)根据股份公.司战略发展构想，组织制定跨年度的人力资源规划；
(2)根据公.司年度计划制定部门年度工作目标、实施方案并组织实施。
2.建立人力资源管理体系和运作机制，并监督实施
(1)组织制定并完善各项人力资源管理工作的流程、工作标准和评价办法；
(2)研究各地区劳动与人事管理的政策法规，收集政策信息和其他相关信息；
(3)修订和完善公.司的各类人力资源管理制度、管理办法和实施细则。
3.主持公.司层面的人力资源日常管理工作
(1)劳动用工、试用期、劳动合同、人事关系、考勤、职称等日常管理；
(2)离职解聘处理，各类保险、住房公积金、招调工等日常管理；
(3)评估管理层的岗位适应性，开展晋升、降级等人事调动活动；
(4)组织开展专项考评、合理化建议评选及各部门绩效考核工作；
(5)负责公.司薪酬管理；
(6)组织实施公.司年度培训计划及计划外各类专项培训；
(7)负责公.司各部门、各岗位的招聘及人才储备工作；
(8)协调员工关系，处理纠纷和突发事件；
(9)负责公.司人力资源信息系统的管理与维护；
(10)建立并发展与各地区政府、学校等各类组织的对外关系；
(11)完成领导交办的其他任务。
人力资源部经理的职位说明书
人力资源部经理的职位说明书，见表，由基本信息、职能描述、主要责任、部门权力、岗位设置5部分组成。职能描述分主要职能和一般职能。
人力资源部经理职位说明书
人力资源部经理职位说明书
人力资源部经理的压力(业务部门对人力资源部的建议要求)
人力资源部经理会面临来自各部门的压力。下文中，我们以某公.司某年度各部门对人力资源部提出的建议、意见为例，来进行具体说明。
1.销售中心
公.司必须建立一套涉及岗位、任职资格、能力分析、培训、绩效考核、薪酬等方面的完整的人力资源管理体系，包括进岗、转岗员工。目前，人力资源部的主要工作基本为事务性工作，在HR思维、方案方面比较薄弱，对业务部门的情况不够深入了解，不能及时捕捉各系统的HR需求，导致目前的HR工作有一定的局限性。
2.生产工厂
公.司目前最大的问题是员工没有认同感、归属感，只愿意做一些例行性工作，缺乏主动性。将各岗位的作业标准与工作规范的制定、实施、检查与考核结合起来非常重要。目前，L生产中心已开始试行，车间主任、班组长的人才储备问题非常紧迫，理想人选是可以和工人打成一片、对生产非常了解的具备大学以上学历的人才。目前，车间、班组管理水平不高，在一定程度上与现有人员的素质低、能力弱有关。
3.技术中心
目前，技术团队氛围好，但压力大，员工感觉迷茫。项目奖励起到了锦上添花的作用，但只有利、没有罚，难以起到激励作用，因此要建立一套正常的激励机制。此外，技术人员很难招，公.司是否可考虑提高薪酬方面的自由度。
4.质量管理部
相较于之前招聘的大中专毕业生，公.司这两年招聘的大学本科毕业生缺乏学习力、积极性，希望能多加注意并采取措施。
5.研发中心
员工个人职业生涯必须与公.司发展相结合，公.司应有明确的定位，及时将压力、动力、希望、方向传递给员工，这样员工才会有干劲；员工的原动力不足已成为一个非常关键的问题；对于技术人员的考核，可考虑采用“岗位技能等级打分+项目打分”的方法综合考评。
公.司所有的项目基本都是自上而下进行的，与现有技术系统的人力资源不匹配有一定的关系。公.司技术人员的压力不足，为什么走出去的员工成长得很快，因为外部给了他们很大的压力，压力能转为动力。针对技术人员对职业生涯发展的困惑，可考虑以组织的名义与员工不定期谈心(吃饭、喝茶等非正式方式)。
6.计划部
目前，员工的素质越来越差，原因是多方面的。公.司应建立一套完整的考核、晋升体系，并细化到每个岗位。
7.采购部
部门对下属实施粗放型考核，缺乏量化考核；公.司中层以上人员的管理能力需要提升。
8.财务部
对财务部门而言，人员稳定非常重要。希望在薪酬、待遇上能有所提升，而目前员工除了晋升鲜有加薪的机会。
