案例：
某日本公司是一家创立于40年前，最初以生产聚乙烯薄膜为主的合成树脂企业。现在的年度销售额为90亿日元，利润有4亿日元，员工总数4百人。
在今后合成树脂行业的竞争将会日趋严酷的情况下，该公司准备进一步推动生产合理化和管理模式的改革，尤其打算在人事考核和职务制度方面进行调整。
但该公司以前在进行员工人事考核时，都是由相关主管根据自身感受，按照各部门类别分别加以实施，并且也没有任何明确的标准。此外从日本的经济泡沫时期开始，现在被分为8级的职务制度在具体实施上变得比较随意。由于有的部门甚至将职务工资当作部门员工生活补贴的一部分，因此公司内部有些 部门的几乎所年轻员工都被任命为了班长或者副班长职务。如此一来，就导致生产部门与营销部门之间在人员晋升方面出现了差距。
接下来贵公司想从职务制度方面入手，进行改革，改革的基本理念主要有以下几点：
第 一，不再根据论资排辈，或者学历、工作经历，而是根据个人的实际能力选拔各级主管；第二，减少现在被分为八级的职务级别，从而在促进上下级沟通的同时，根据个人的能力、性 格、把员工分成能够担负管理职责的人与适合于执行专门业务的人；第三，任何人员只要能够继续完成所定业绩目标，那么在进行以上改革时，他们现有的待遇，也就是职务津贴等一律不受影响。
在不降低员工现有待遇的前提下，如何进行职务制度改革呢？
解答分析：
一、考核规则容易制造矛盾
作为一家公司，在经历了40年之后，组织上就很容易出现松懈，而且基于温情主义决定员工的工资水平，就会导致不管员工绩效优劣如何，工资都能获得增长。并且资历够了，就一定能被任命为系长或者科长，如果是出于这种状况的危机感，想对公司现有的工资奖金，以及职务制度进行改革，会是一件很困难的挑战。
具体如何做，可以从以下两个方面入手：
1、职称改革：
根据不同工作，设立管理相关部门“负责人”的负责人制度。如果一个部门的工作不尽如人意， 那么只需把部门负责人撤换下米．让他重新成为一般员工，并指派其他人来接替相应的负责工作即可。但要考虑一个前提，如果依旧保留部长、科长等称谓，那么一旦担任部长职务的人被降职为科长，那么他就会因为“丢了面子”而辞职，或者因此产生抵触情绪。所以建议，员工称谓最好以“负责人”和“一般员工”来区分手下。
2、薪酬改革：
在员工薪酬方面，设置资格制度。所谓的资格就是代表员工岗位能力的待遇。员工资格分为参事、副参事等，员工所获薪酬就是以这个资格为基础，再加入资历因素来决定的。 此外，由干企业员工在成为部门负责人时，并不会因此获得额外的职务津贴，因此即便被解除负责人的职务，其薪酬也不会受到任何影响。
二、有效的评价员工，才能激活员工活力
除了职称和薪酬方面，管理者还能从哪些方面入手，激活全体员工活力？
对经营者而言，如何有效激活员工的积极性是一个永恒的话题，而这其中难度最大的就是如何对部属进行适当的评价。这是因为领导层对下属的评价，不仅会影响到被评价本人，还会影响到周围其他员工。
比如，当领导提拔了工作能力一般，但工作态度却很好的员工时，周围的其他同事就产生：“这样的人都能获得晋升，为什么轮不到我”这种怨气。这种行为会对整体员工的积极性产生不良影响。或者当有员工受到降级处分时，周围的员工也会因此产生恐惧感，同样会对员工积极性造成不良影响。
所以，考虑到上述这种人情世故和人的心理特征，在评价 一名员工时就不能完全按照理性来进行。员工业绩提高了就增加奖金，业绩下降了就减少奖金的这种成果主义做法，虽然一 眼看上去非常客观，然而在以不少大公司为首的企业采用之后，却并没有产生很好的效果。其根源述是于这种做法最终会使企业员工丧失工作积极性。
作为企业经营者，想要激励员，就要从员工心理层面入手：
作为经营者，终究要保持清醒的头脑：在企业效益红火时不会在发放员工奖金时随心所欲，大手大脚；当企业效益不佳时，也能够体谅员工的生活需要，不在员工奖金上打太多主意。。人都是有感情的动物，所以，企业经营者要时刻关注员工内心感受，亲自督导下属。
一个好的考核制度，不在于制定好了规章制度，然后按照这个规章制度进行评价，而完全在于管理者在工作中，对自己的手下关注到什么程度。
正因为对员工进行评价是一件困难的事情，所以企业的经营者就必须熟谙员工心理，倾注心血、认真慎重地做好这件事情。
总的来说，企业内部考核难度极大。企业领导者不应只依赖于各项规章制度，还应倾注心血，亲自督导下属。
